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具体说来,主要包括以下几大系统: 人力资源战略规划与决策; 人力资源成本核算与管理决策; 人力资源招聘、选拔与录用管理; 人力资源教育培训; 人力资源工作绩效考核; 人力资源薪酬福利制度设计; 人力资源激励方案设计; 人力资源保障与工作条件管理; 人力资源的职业生涯设计与发展咨询; 人力资源的群体组织与管理;11人力资源管理的政策、规章;12人力资源管理系统建设与诊断。
源自: 国企改革与人力资源管理创新  《中国劳动》1999年12期
1929 年,在经营传统干鲜果品、食品糕点的基础上,双合成增加了进口咖啡、铁听罐头等高档食以后,易于误用目标管理的方式, 简单地认为“目标管理是只问结果,不计过程”,从而 忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达 到。大多软件企业的从业人员属于知识工作者,他们 对授权的要求较强烈,这方面的误区更易发生。第 二,对里程碑控制不严。因为大部分里程碑毕竟只是 一些项目的中间结果,在项目过程中人们易于放松 对里程碑变更的控制,易于出现里程碑大多按期完 成而项目却难以按期完成的现象。项目活动彼此是 有关联的,一个里程碑的延迟会导致连锁反应,甚至 可能导致项目工期的失控。第二,里程碑的设置常常 仅由项目组根据项目本身的特点而定,忽视了与利 益相关者的沟通并得到他们的承诺。为避免落人项 目里程碑陷阱,必须特别强调客户、供应商等利益相 关者对这些里程碑提供相应的承诺,并通过建立各 方签字的责任矩阵将其锁定〔 和调度人力资源,需要做好以下两点: 1.实现人力资源的“分类分级”管理。由于软件 行业竞争的加剧,降低项目成本成了当务之急,而降 低项目所占用的人力资源成本更是重中之重。目前, 许多软件企业对项目人力资源的使用可以用‘,5个 人干3个人的活拿4个人的钱”来概括,要想改变这 一点,做到“3个人干5个人的活拿4个人的钱”这 种理想状态,有效的办法是实现人力资源的“分类分 级”管理。所谓“分类分级”是指将企业员工划分成需 求分析员、系统分析员、设计人员、编码人员、测试人 员和QA等,并界定其不同的等级,能够做到可以测 量出不同类型、不同层次人员的小时价值(价格)。这 种价值(价格)是制定项目人力资源预算和成本控制 的基础。目前,人们经常强调“复合型人才”,这容易 产生一个误区。在许多软件企业的项目中,有相当多 的人既做设计又做编码还做测试,这不仅使项目的 运行效率低、出错率高,也使项目的人力成本增高、 人员还不满意。合理的方式是在专业分工、“分类分 级”的基础上,通过有效的项目团队组织机制将各类 人员集成起来。 2实现人力资源的动态调度。项目组是一种临 时性的、动态的组织。由于它不应该有冗余人员,因 此,资源调度的有效性基于资源调度的动态性,理想 的状态是“需要的时候,需要的人能来;不需要的时 候,不需要的人能走”。企业要做到这一点,必须具 备:人员已经“分类分级”,企业的各职能部门成为 “资源库”,以及项目计划能够具有提前量。软件企业 采用的项目组织形式大多为矩阵结构;但这种结构 在实践中存在两个问题:一是资源常被固化而使矩 阵结构变成了项目制结构,从而形成资源浪费;另一 是职能部门和项目组争相使用人力资源,使项目组 成员面临“一仆多主”的难题。要解决这两个问题,必 须改变职能部门的职能定义,使其变成培育和提供 专业资源的中心,即“商业任务由动态的项目团队完 成,职能部门作为资源的提供者而存在”,职能部门 与项目组之间通过“资源使用契约”而建立联系。 四、基于可视化工具的项目监控 三、基于专业分工的项目资源动态调度 在软件项目失败的原因中,项目组织和人员调 度的问题平均占到40%以上。对于软件企业来说,最 重要的资源无过于人力资源.要在项目中充分组织 项目管理者不仅要关注项目的成果,还要关注 项目的过程。调查显示,有75%的软件企业处于开发 流程的混乱状态,超过50%的软件企业需要改进其 配置管理,大约有60%的软件企业遭受着不同程度 的质量保障体系的困扰。对项目过程控制的忽视,将 导致项目范围的蔓延等项目风险的增加。要做好对 项目过程的有效监控,需要做到以下两点: 1.项目过程的监控要做到可视化。项目管理是 一种典型的系统管理,也是一种典型的变化管理。在 一个软件项目中,有成百上千的相互关联的活动,一 个活动在工期、资源和预算方面的变化将对整个项 目甚至在企业层面上产生连锁反应。项目管理的定 律之一是“魔鬼藏在细节中”,项目经理和高层管理 人员必须在对项目各种活动的变动全面了解的基础 上,才能确定工作的焦点。同样,由于项目组成员存 在不同的分工,要使他们都能够明了各自的工作对 项目的目标起到什么作用和影响,不能仅靠鼓励他 们提高对项目的整体责任感,也不能仅靠评价机制 来驱动他们共同承担项目的责任,还必须使他们能 够直观地看到他们的工作与项目目标之间的动态关 系。只有将项目的运行做到可视化才能够帮助他们 解决这些问题。 2.要形成企业范围的数字神经系统。要做到项 目过程控制的可视化,必须借助于项目管理的工具。 有很多项目管理的方法和工具,如WBS、网络图、甘 特图等方法以及Micosoft project等工具有助于可 视化。然而,这些方法和工具大多为项目服务的,但 企业的资源却不会只给某些项目使用,项目的成功 需要项目组织外的很多部门的有效支持。要做到这 一点,软件企业需要建立一种可称之为“数字神经系 统”的数据平台。“数字神经系统”的含义包括两个方 面:一是数字只有联结起来才有用,孤立的数字是没 有太多价值的;二是数据要实时更新,要像人体的神 经系统一样能够快速反应。借助这种数据平台,企业 管理人员可以根据需要从自己的终端上,清楚地看 到公司每一点运行情况的实时、真实的信息,可以看 到公司的每一个人、每天的工作状态,可以看到项目 的每一个活动在每天的进展状况,而且可以根据自 己的需要,使系统自动生成各种统计和分析。这种数 据平台对于企业项目资源的调度、分配、评价和预警 将起到很大的支持作用。 五、着眼于提高企业项目管理 整体能力的知识管理 要积累企业项目管理的知识需要做到以下两 1.建立和管理好项目事件库。能否按期完工是 判断软件项目是否成功的极为重要的指标。控制项 目工期有很多方法,其中最常用的是关键路线法 (CPM)。然而,决定软件项目工期能否按期完成的因 素大多是那些事件(issue),即需要被解决的障碍性 问题。事件常常不是项目组成员能够独自解决的,它 们需要依靠整个企业的力量,甚至需要利用外部的 专业资源。为了做到这一点,企业有必要建设项目事 件库。项目尽管有其独特性,但借鉴在一个企业内 部、从同类型的项目之间的经验教训提炼出来的知 识是十分有价值的。 2.做好项目收尾的经验总结。收尾的作用不仅 对项目的利益相关者有一个正式的交代,还有一个 重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼 形成企业的知识财富。知识管理的目的是为了管理 变化,没有足够的知识,企业就难以知道该如何应对 项目中的变化。知识管理包括知识的挖掘、整理和使 用等内容。把知识挖掘出来,是一件非常艰苦的工 作。企业的知识往往是隐含、散落在员工群体中,因 此,需要将员工的隐性知识转化为公司的显性知识。 为了管理好知识,软件企业需要成立专门的项目管 理办公室(PMO),负责对项目管理相关文档进行分 类、整理和统计,负责对适合本企业的项目管理工 具、模板和方法的开发、研究与对员工运用的培训。 对软件企业项目管理的要求是“发现间题后进人情 况要快,进人情况后抓住问题的关键要快,抓住问题 的关键后拿出解决方案要快”。这“三快”实行起来非 常困难,项目管理办公室的建立对实现这“三快”将 起到重要的推动作用。软件企业项目管理的有效性研究@丁荣贵$山东大学管理学院 @张体勤$山东经济学院党委 @吴彬$山东经济学院项目管理;;软件企业;;利益相关者本文按照项目生命周期的时序,针对软件企业在进行项目管理过程中遇到的典型问题进行了分析。这些典型问题包括:需求定义不充分、计划的准确性差、资源调度效率低、项目流程监控混乱、以及对知识管理的忽视等。本文解释了造成这些问题的原因,提出了解决这些问题的要点,并阐述了这些要点的依据和实施途径。这些要点包括:面向利益相关者的项目策划、基于数据统计的项目计划、项目资源的动态调度、可视化的项目监控和知识管理等。[1]国办发[2002]47号.振兴软件产业行动纲要(2002-2005年). [2] Jain, A. The importance of managing fast changes. Proceedings of the 1st Software Project Management. Bangalore, India,2002. [3] Steve. M. Rapid Development: Taming Wild Software Schedules. Microsoft Press.1996. [4] http://www.standishgroup.corn [5]张体勤,丁荣贵.契约式项目组织方式.北京大学学报(哲学与社 会科学版),2001(6)山东省自然科学基金重点课题(Z2003H01)《高科技企业的人力资源成熟度模型》 山东省社科规划基金重点课题(03BJJ01)《知识型组织的运行机制研究》资助项目。
源自:   《》
新的投入产出表引入了居民部门,并将其分解为自然人力人力资本两个西安建筑科技大学硕士论文部门,同时定义了自然人力部门和人力资本部门的中间投入就是自然人力报酬和人力资本报酬;自然人力部门和人力资本部门的中间使用就是维持自然人力再生的消费和用于人力资本保值、增值的消费,从而形成42部门投入产出表。
源自: 基于投入产出局部闭模型的人力资本交互效应影响分析  《西安建筑科技大学硕士学位论文》2004
dhm 公司人力成本诊断包括人力成本项目、人力成本投入、人力获得成本、人力开发成本、人力配置成本、人力维护成本、人力使用成本、人力报酬成本、人力成本管理等 9 个细项目,每个细项目分别有 10 项诊断要点。
源自: DHM公司基于战略的人力资源管理解决方案  《吉林大学硕士学位论文》2005
全国范围,F000116 人力资源管理概论,上篇人力资源管理基础,从理论角度对人力资源管理进行总体性阐述,讲述人力资源、人力资源管理、人力资源管理的产生和发展、人力资源管理者和人力资源管理部门、人力资源管理的环境以及人力资源管理的理论基础等6个方面的内容。
源自: F000116 人力资源管理概论  《中国图书年鉴》2005
国内对人力资源的研究起步较晚,80年代才开始引进西方人力资源理论,进入90年代后,开始对我国的人力资源会计进行研究,也提出了一些人力资源计量方法,如适合于群体人力资源价值计量的经济价值法、商誉价值法等,但对于个体人力资源价值的计量,尤其是从评估角度对人力资源个体价值的研究则是最近几年才提出的新问题,这其中将个体人力资源对象化,专门定位在企业家价值的评估研究则更是一个新课题。
源自: 企业家价值评估研究  《河北农业大学硕士学位论文》2002
改革开放特别是20世纪80年代中后期以来,越来越多的国内学者开始关注人力资本理论研究,但仅仅局限于对西方人力资本理论的简介与评述,这一时期国内主要相关文献集中于对人力资本概念的介绍、人力资本产权、人力资本属性以及中国人力资本现状与经济发展关系的定性分析上,鲜见深层次人力资本理论研究和人力资本价值量测评等定量研究。
源自: 关于人力资本理论的几个问题探讨  《企业经济》2002年10期
4地市公司人力资源管理的四个建议4.1加强人力资源的规划,调整人力资源结构 人力资源规划也可称为是人力资源计划,是指根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
源自: 中国联通地市级公司人力资源管理刍议  《中国通信发展与经营管理学术研讨会》2003
他们尝试这将经济学概念“人力资本”运用在人力资源会计上,他们认为,一个人在t时间人力资本的价值是其享有的企业未来4人力资产与人力资本价值的内在关系 在许多关于人力资源的研究中,人力资产和人力资本这两个概念常常被混为一谈。
源自: 人力资产与人力资本价值确定及其内在关系  《2003年中国管理科学学术会议》2003
目前以“人力资源管理”或“人力资源开发与管理”书名出现的中文著作,笔者见到过大约有30多种,中国人力资源开发研究会主办的《中国人力资源开入世后中国人力资源开发的系统观发》,中国人事人才研究所主办的《中国人才》,上海公共行政与人力资源研究所主办的《公共行政与人力资源》,深圳出版发行的《人力资源》等。
源自: 入世后中国人力资源开发的系统观  《成都理工大学硕士学位论文》2004
 
 
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